Sin categoría – Página 6 – Consultoría orientada a la mejora continua

Un flujo Pull

Fiabilidad, flexibilidad, sincronismo entre las máquinas, integración horizontal y polivalencia de operarios. ¿Es suficiente o presenta todavía mayores exigencias el método Pull? Por ejemplo, como principio previo ¿el flujo es un requisito? ¿Qué relación guardan estos dos conceptos?

Ya sabemos que no todo lo que está en flujo es Pull. Lo mismo sucede a la inversa, una sistemática Pull es posible sin la existencia de un flujo continuo. En el ideal nos encontraríamos con todos los procesos integrados en línea pero esto no siempre será posible y, en ocasiones, tampoco deseable.

De este modo, en algunos casos, la producción Lean tendrá que renunciar al flujo, pero no por ello pierde su esencia ya que su principio intrínseco es el Pull. Siguiendo este razonamiento, mientras una fabricación Push estrictamente nunca la deberíamos catalogar como Lean, algo que no esté en flujo sí puede serlo.

El Pull soluciona la falta de flujo con un stock dimensionado entre puestos ubicado en estanterías o sistemas equivalentes que se gestionan de forma visual y autónoma vía Kanban (una de las técnicas Lean creadas para este propósito).

Esto pudiera parecer una contradicción porque siempre hemos asimilado el método Pull al Just-In-Time y el JIT, por definición, es la producción sin stocks. Realmente, aquí se puede apreciar una sutil diferencia entre ambos conceptos. El JIT sería más propio del flujo Pull mientras que un Pull sin flujo puede admitir un cierto stock controlado siempre que sea el proceso siguiente el que mande al anterior. A modo de síntesis:

Sin Flujo – Sin Pull: Taller
Con Flujo – Sin Pull: Línea fordista
Sin Flujo – Con Pull: Estantería Kanban
Con Flujo – Con Pull: JIT

Más requisitos de la producción para un Flujo Pull:

Debe estar estandarizada y con una determinada ruta de fabricación. Dentro de una misma línea los productos deben ser suficientemente semejantes en cuanto a sus características y carga de trabajo
Tiene que ser mínimamente masiva para que las líneas trabajen de modo estable. Si hay muchos prototipos que van entrando o hay que hacer muchas pruebas, ajustes, modificaciones, etc., toda esta operativa distorsiona el método
Pese a que está implícito en el concepto de fiabilidad (alta eficiencia), conviene mencionar explícitamente la necesidad de un producto de calidad a lo largo de todo proceso. Defectos e incluso controles que no se realizan en línea rompen el flujo Pull

Línea de producción Lean

Ya sabemos que una línea semi-automática Lean debe:

Ser más fiable: máquinas robustas con una elevada eficiencia
Ser más flexible: máquinas sencillas con reducidos tiempos de preparación y cambio
Mediante el método Pull, trabajar como un conjunto, esto significa que o toda la línea está funcionando o toda está parada (sincronismo entre las máquinas)

Para una producción más manual se definirá igualmente una cadencia de producción que debe cumplir las condiciones anteriores pero, ¿hay alguna diferencia de cara al trabajador en una línea Lean?

Recordemos que en las fábricas de Ford, el flujo estaba basado en la división del trabajo, lo que significa que cada operario realiza unas pocas operaciones contra un tiempo de ciclo muy corto, casi sin moverse de un puesto fijo integrado en la línea, llegando a procesar una gran cantidad de piezas a lo largo del turno.

Con esta estrategia, el operario se convierte en un súper especialista, con gran destreza en su tarea que lleva a reducir los tiempos unitarios de la operación. Ya sabemos que esta arma es de doble filo: el operario no tiene un buen conocimiento del conjunto, una alienación que conduce a una mínima motivación que conduce a una mínima implicación.

En cambio, las líneas Lean deberían promover una mayor integración horizontal recordando los orígenes, el método taller, donde un operario polivalente realizaba un mayor número de operaciones e, idealmente, el proceso completo. Esto supone que el operario deba desplazarse por la línea aunque este hecho no supone una gran pérdida de productividad si se consigue que, pese al mayor movimiento, esté añadiendo valor casi continuamente.

Los desplazamientos también pueden verse compensados por las esperas del trabajador fordista en su estación de trabajo por inevitables faltas de sincronización puntuales entre los operarios.

Resumiendo: un operario tradicional realiza una pequeña fracción de valor a muchos productos mientras que un operario Lean realizaría una fracción de valor mayor a menos productos. Esta evolución es positiva por las siguientes razones:

Un mismo producto pasa por muchas menos manos, lo que favorece la trazabilidad, el compromiso del operario y, en definitiva, la calidad
El operario es más polivalente, más consciente y ello lo convierte en un recurso más valioso para la empresa

Como ya hemos comentado previamente, la integración horizontal es un principio sobre el que la teoría no incide lo suficiente y no siempre se ha llevado a la práctica. También sabemos que es muy discutible que esta única medida produzca un efecto motivador.

El Pull y la revalorización del conjunto

Una vez realizada la planificación macro, al programar las máquinas, habrá que definir los lotes de producción. Partiendo de la base de que los clientes cada vez piden menos unidades y una mayor frecuencia de entregas, con una voluntad de minimizar stocks, habrá que adaptarse a estos lotes más pequeños.

Esta es la gran diferencia entre la metodología Lean y los sistemas previos. Taylor y Ford trataban de maximizar los lotes y minimizar los cambios para reducir el coste unitario de las operaciones fabriles en un contexto de producción masiva poco diferenciada.

El sistema Pull propone recorrer el camino contrario. Del mismo modo que se puede analizar al detalle la producción también así el proceso de cambio de referencia. La reducción de tiempos permite más cambios sin perder capacidad y conseguir una mayor rotación del amplio abanico de referencias.

El Lean también requiere de un sistema productivo más fiable ya que, al reducir stocks, disminuye proporcionalmente el margen de error. De este modo, al adoptar el método Pull, sube el nivel de exigencia: se requiere de una mayor fiabilidad y flexibilidad, que se traduce en una mayor eficiencia: menos tiempo de paro de máquina, sea por avería o por cambio.

Es interesante darse cuenta de que la aplicación del Pull no sólo implica mejorar los indicadores productivos sino que el resto de los principios Lean también adquieren una mayor significación:

Gracias a que ahora mandan las operaciones que están al final del proceso, el Lean afina más en la identificación del valor añadido, puesto que quien lo define es siempre la siguiente operación y, en definitiva, el cliente. Con esta mentalidad se hace mucho más evidente la necesidad de un producto de calidad a lo largo de todo el proceso
La verdadera línea de producción requiere que el conjunto no trabaje Push ya que, ante una parada aguas abajo, sólo una parte de la línea estaría en funcionamiento, con el producto acumulándose (y a menudo desbordándose) ante la incidencia, rompiendo el flujo
Si se consigue vincular el tiempo de ciclo de las líneas con la demanda, es decir, si se trabaja a Takt-time, se consigue un flujo tenso, equilibrado y con el mínimo stock en todas sus formas
Debido a la mayor excelencia que exige el método Pull, tras la aplicación de los tres primeros principios, se hace más necesario trabajar en la Mejora Continua para incrementar la eficiencia de las líneas. Se puede considerar el Pull como la fuente de las técnicas Lean, que habrá que desarrollar precisamente para poder trabajar bajo este método

El Pull y la planificación de la demanda

Dado que el Pull propone trabajar a partir del proceso siguiente, el último es el que manda y, a lo largo de la cadena logística, éste no es otro que la compra por parte del cliente.

Esto implica que, estrictamente, sólo habría que empezar a fabricar con pedidos en firme. Sin embargo, el proceso de compra no suele funcionar de este modo ya que, en la transacción, el consumidor no espera un cierto tiempo a que se le suministre sino que se lleva consigo el producto, por lo que se requieren de unos mínimos stocks en los puntos de venta.

Así, especialmente en productos de gran consumo, hay que trabajar contra stock y con una proyección de ventas. Si la compra por parte del cliente es lo que origina todo el sistema logístico-productivo, acertar en la previsión de la demanda es clave para mantener el principio Pull.

Se trata de un tema fundamental ya que a partir de las ventas se dimensiona el proceso productivo. No es sólo una cuestión de reducción de stocks sino que errores en la previsión se pueden traducir en sobre o infrautilización de los recursos. La demanda así, determina:

El tiempo de ciclo o cadencia de producción
La capacidad instalada de las máquinas
Las necesidades de materiales
El dimensionamiento de la MOD y de toda la organización

El problema es que la planificación de la demanda puede no ser fácil en un entorno competitivo, con gran diversidad de productos específicos y con ciclos de vida cortos.

La bibliografía habla de métodos cuantitativos (medias móviles o regresión lineal) y cualitativos (encuestas o juicios de valor basados en la experiencia). Se trata, en cualquier caso de estimaciones. El caso se agrava para productos nuevos cuya demanda, en el mejor de los casos, se podrá tratar de asimilar a un producto semejante.

Existen softwares especializados que elaboran avanzados modelos estadísticos a partir de datos históricos, con algoritmos personalizados por producto o familia, capaces de hacer simulaciones e incorporar inputs de marketing, comercial, incluso del punto de venta.

Pese a todo, en función de las características del producto y de la cadena logística, puede incluso que estas herramientas informáticas no den el resultado esperado y que la empresa esté condenada a manejar previsiones imprecisas.

Bajo la premisa de que la planificación casi nunca se cumple, el Lean vuelve a intervenir de nuevo ya que o nos cubrimos de stocks o tratamos de evolucionar a una fabricación eficiente y flexible.

Medidas sociales en un mundo tecnológico

Vamos a plantear la muy probable hipótesis de alta automatización donde muchos puestos de trabajo han sido ocupados por robots, tanto en la industria como en otros sectores: coches sin conductor, programas informáticos de atención al cliente, etc.

La tecnología plantea un problema muy serio de empleo en un mundo superpoblado. Parece que a futuro van a prevalecer sólo los trabajos más cualificados y se prescindirá de aquellas personas que realizan tareas de bajo valor añadido en favor de la mecanización o la inteligencia artificial.

A igualdad de costes, una empresa siempre preferirá tener un robot a un operario. A medida que el coste tecnológico se reduzca y se incrementen las prestaciones, la decisión está clara.

Por otro lado, en un mundo finito, la demanda no puede crecer indefinidamente. Un contexto quizás permanente de crisis económica (y probablemente también energética y ecológica en un futuro cercano) tampoco invita al optimismo. Todo ello se traduce en un incremento irremediable del desempleo.

¿Cómo se sostiene un paro estructural elevado con pocos cotizantes? Parece que habrá que recurrir al otro gran actor de la ecuación. Así, las empresas, beneficiarias de la tecnología podrían contribuir con un impuesto de sociedades progresivo en función del porcentaje de beneficios, o deducciones y penalizaciones para contrataciones y despidos, respectivamente.

De este modo, las organizaciones más productivas a costa de emplear a menos personas deberían socializar una parte de su beneficio a través del impuesto. Otra opción es hacer tributar a las máquinas con el equivalente al IRPF, que pagaría la empresa, aunque el diseño de una normativa al respecto sería compleja debido a la diversidad de robots y automatismos candidatos a contribuir.

Otra medida que probablemente haya que implantar es la reducción de la jornada laboral. Puesto que la necesidad de personas es menor y la población mayor, habrá que repartir el trabajo entre todos.

Una empresa también prefiere 8 horas de un trabajador que 4 horas de dos, pero tendrá que asumir los costes. Pese a que con esta jornada reducida, la productividad, a priori, parece que disminuye, habría que analizar el impacto en la producción de una menor fatiga y de la mayor satisfacción del trabajador por disponer de más tiempo libre.

En cuanto al salario, pues indudablemente sería más bajo pero se podría ver compensado por ayudas o medidas como la renta básica universal.

Estas medidas podrían considerarse otro tipo de enriquecimiento, no del trabajo en sí, sino de la propia vida humana, en la cual, el trabajo dejaría de ser un factor tan fundamental. La posibilidad de disponer de un tiempo libre bien encauzado por la vía de la cultura, las relaciones humanas, etc. nos puede llevar, sin duda, a una existencia más plena, menos basada en la dualidad trabajo-consumo y, por tanto, también más sostenible ecológicamente.

El Lean en el contexto socioeconómico

Los incrementos de productividad, sean por la vía de la automatización o a través de la reingeniería organizativa de procesos, disminuyen el número de personas requeridas para producir una misma cantidad de producto o servicio.

La aplicación de estas medidas a escala nacional supone un mayor desempleo a menos que se produzca un incremento proporcional de la demanda o de otras industrias o servicios que requieran mano de obra. No se trata de una coyuntura exclusiva de la industria, también en otros ámbitos, la tecnología requiere cada vez menos trabajo manual. El Lean es una variable más de este proceso.

En este escenario y, por la propia definición del capitalismo, se produce una concentración de poder y desigualdad social ya que las máquinas y el perfeccionamiento de métodos retribuyen al empresario. En la utopía del fin del trabajo, las máquinas no trabajan para nosotros sino solo para una minoría y a costa del resto.

Lo que está claro es que, en Occidente, el clásico operario montador va a ir desapareciendo progresivamente y los trabajadores resultantes realizarán cada vez menos trabajo físico y estarán más desligados de unas máquinas que poco a poco van ganando en autonomía. Al incrementar el nivel de automatización, el operario dispondrá de más tiempo para analizar problemas y proponer soluciones.

De este modo, también el progreso tecnológico conduce gradualmente al operario a reconvertirse en técnico especialista, experto en la supervisión de las máquinas y, como tal, capaz gestionar la producción y mejorar los indicadores establecidos.

La mecanización de las tareas más pesadas y repetitivas, es decir, la substitución del trabajo físico por mental sería, en buena parte, el enriquecimiento del puesto de trabajo que venimos reclamando. En este sentido, se conocen estudios que indican una correlación clara entre automatización y satisfacción con el puesto de trabajo.

El empoderamiento del trabajador del futuro en una estructura descentralizada encaja con los estudios de motivación. Quizás la propia evolución de la historia económica nos lleve por sí sola por ese camino a largo plazo. Las empresas deberían pues ir pensando en ese perfil de “superoperario” para las nuevas incorporaciones.

Parece como que hemos resuelto el problema de los puestos de trabajo en la industria pero ¿qué sucede con todo el personal sobrante? ¿Qué medidas debería tomar la sociedad para contrarrestar los efectos sociales del incremento de productividad manual?

Mejora radical y continua. Importancia de la motivación

La metodología reconoce dos fases en la implantación Lean:

Mejora radical o Kaikaku: aplicación de los 3 primeros principios, es decir, reducción del despilfarro mediante un flujo Pull
Mejora continua o Kaizen: despliegue posterior del abanico de las técnicas Lean

Generalmente, en la mejora radical, el indicador clave será la productividad de la MOD mientras que en la mejora continua, lo será la eficiencia de las líneas.

El modo de plantear el trabajo será también distinto: en la mejora radical, estamos hablando de un proyecto más largo, que exige una mayor dedicación y con fases diferenciadas: análisis, diseño e implantación, ya que un ejercicio de estas características conlleva un cambio físico y en los procedimientos de trabajo.

En cambio, para el caso del Kaizen es conveniente establecer una metodología más ágil para reducir plazos de implantación de un conjunto de acciones específicas más de detalle para obtener quick-wins. Algunas de ellas pueden suponer tareas adicionales para los operarios.

La relación con los trabajadores es también distinta. Pese a que su participación siempre es positiva, la aplicación de los 3 primeros principios es un proyecto que los reingenieros pueden llevar a cabo de forma casi autónoma. En el momento de la implantación, se cambia el layout y los operarios pasan a trabajar de otro modo. La saturación de los operarios se incrementa y el número de personas necesarias disminuye. Queda claro que no es un proyecto demasiado atractivo para el trabajador.

Llega ahora el momento de aplicar la mejora continua. Ya disponemos de una línea que obtiene un determinado valor de eficiencia, pongamos el 70%. Para incrementar 10 puntos el punto de partida, habrá que implantar una serie de medidas, muchas de las cuales incluirán la participación del operario, que deberá prestar más atención a la máquina, a los materiales, al producto en curso, etc.

Los técnicos de proceso podemos plantear algunas de estas medidas vía procedimiento, por ejemplo, un checklist, que puede fácilmente degenerar a todo OK rellenado con los ojos cerrados. Recordemos que, hasta el momento, los operarios no pueden estar muy satisfechos con las iniciativas Lean ya que trabajan más que antes y algunos compañeros han perdido el puesto. Por su parte, la gerencia, se queja de falta de motivación.

¿No sería mejor cambiar la dinámica con los operarios y plantear conjuntamente con ellos las acciones de mejora continua? ¿No es más factible conseguir puntos de eficiencia mediante la buena disposición de los operarios gracias a mecanismos participativos y de enriquecimiento de los puestos de trabajo?

Este planteamiento de mayor flexibilidad del estándar y autogestión de los trabajadores pretende lograr el famoso cambio cultural con la mejora continua como un pilar de la organización.

La organización participativa

La dinámica consistente en implicar a los operarios es sólo una primera fase hacia una organización más participativa. De hecho, hasta el momento no hemos propuesto nada más para motivarles que considerar puntualmente su opinión.

Sin embargo, para lograr una verdadera motivación será necesario realizar una serie de cambios estructurales de una cierta entidad para que en la organización futura el trabajador tenga un mayor poder de decisión y se fomente su iniciativa personal en la operativa diaria.

Vamos pues a imaginar una utopía de cómo podría ser esta organización participativa, con la voluntad de tener una empresa ágil, sin tantos intermediarios y que aprovechara al máximo el capital humano y el talento de sus empleados.

La estructura debería ser más plana y horizontal. En una pyme, 3 niveles podrían ser suficientes: el director general, un responsable de producción y el equipo de trabajadores. Esto sí es una verdadera integración vertical y, además, supone una considerable reducción del coste de la mano de obra indirecta.

Entre el responsable de producción y un líder rotatorio del grupo de operarios asumirían los roles del encargado o jefe de sección, una figura supervisora que ya no sería necesaria y que, recordemos, era una de las causas principales de desmotivación del operario que, además, actúa como filtro a través del cual la gerencia pierde información de primera mano de la realidad de la planta.

Los operarios se agruparían en unidades de decisión descentralizadas que, con un elevado grado de autonomía, llevarían a cabo las iniciativas que ellos creyeran convenientes, en colaboración con los especialistas técnicos de la empresa. Los operarios tendrían plena responsabilidad sobre el proceso productivo y su función consistiría en maximizar la eficiencia de su línea de producto, desde el aprovisionamiento hasta la entrega del producto final. No solo harían trabajos de producción sino de gestión, planificación, logística, mantenimiento, control de calidad, etc.

Cada equipo podría recibir una parte de retribución variable colectiva para todo el grupo, según los resultados obtenidos. No forzosamente se trataría de un incentivo ligado a la productividad sino que bien se podrían considerar otras variables a definir en cada caso, por ejemplo, eficiencia, calidad, lead-time, seguridad, absentismo, etc. El propio colectivo de trabajadores podría incluso participar en la definición de este sistema de incentivos.

Esta descripción es el estadio final de la evolución participativa ya que supone una verdadera redistribución de poder de los mandos a los operarios y esto sólo es posible en un escenario donde los operarios estén muy alineados con los objetivos corporativos.

No se trata de democratizar la empresa, seguiría existiendo una jerarquía y cadena de mando para las cuestiones más estratégicas pero el muchos por cien de las cuestiones operativas se podrían resolver directamente en planta de forma autosuficiente.

Acciones para mejorar la satisfacción del trabajador

En nuestra reingeniería deberíamos contemplar algunas de las siguientes medidas para los trabajadores:

Mejorar sus condiciones de trabajo a nivel de calefacción, aire acondicionado, iluminación, hilo musical, etc.
Proveer los medios y herramientas adecuadas para que puedan trabajar de una forma más ergonómica y eficiente
Arreglar problemas crónicos de las máquinas que no permiten trabajar en condiciones y que suponen un sobreesfuerzo constante
Disponer de un canal de comunicación directo con la dirección y mecanismos de participación, tipo sistema de sugerencias
Hacer partícipe al trabajador en reuniones periódicas de trabajo con personal de niveles superiores para que puedan expresar sus opiniones
Trabajar integrado en un equipo multidisciplinar, de tal modo que no se sienta abandonado a su suerte sino apoyado por los demás compañeros
Trabajar con indicadores en tiempo real, de tal modo que pueda tener una rápida retroalimentación de cómo está haciendo su trabajo
Publicar en un tablón informativo los ratios de productividad o eficiencia por máquina o línea, para reconocer (y premiar) el trabajo de los operarios con mejores resultados
Plantearles nuevos retos. Formarles según las necesidades empresariales y sus preferencias personales

A través de mejoras de este tipo enfocadas en el trabajador se conseguirá mejorar su implicación y, a su vez, la productividad de forma progresiva.

Pueden existir por parte de los mandos reticencias a la participación por considerar el desarrollo de los trabajadores una concesión excesiva y una pérdida de control e influencia o, directamente, por una falsa creencia de que los operarios son personas sin juicio suficiente cuando, si bien no tienen estudios superiores, disponen de un muy notable conocimiento técnico y práctico.

Otro argumento habitual es la improductividad de los mecanismos participativos al empezar los operarios con todo tipo de reivindicaciones que no vienen al caso. Por ejemplo, no parece que arreglando la ducha de los vestuarios vaya a mejorar la productividad de la línea, pero si repercute en la satisfacción del trabajador quizás tiene más impacto del que pudiera parecer a priori. Además, es de sentido común tener el taller en buen estado y, en la medida de lo posible, no generar un agravio comparativo excesivo con las condiciones de la oficina.

La implantación de este tipo de medidas tiene, evidentemente, muy buena acogida en el trabajador y, en el peor de los casos, aunque no se lograra una mayor implicación, la empresa dispondría de mucha más autoridad moral para pedir un esfuerzo extra o determinados favores como cambios de turno, horas extra, etc.

Al final, todo puede ser tan sencillo como apelar al diálogo. La mayoría de las personas tienen buena voluntad y atienden a razones. La normalidad de un escenario colaborativo es preferible en cualquier caso.

La participación de los trabajadores

Se corre el riesgo de fracasar en la implantación del Lean si no se contempla la dimensión social. Muchos gerentes, centrados especialmente en la vertiente más técnica de la metodología, pueden sentirse decepcionados al no conseguir aplicar de forma efectiva el Lean en la práctica.

Otra situación habitual es la de lograr resultados puntuales con acciones que tienden a degenerar en el tiempo y volver al punto de partida. Por este motivo, muchas veces la dirección manifiesta la voluntad de llevar a cabo, más allá de un proyecto técnico aislado, un cambio cultural que permita conseguir una mayor proactividad del personal para conseguir mejoras sostenibles.

Pese a que la sucesión de proyectos de mejora continua que incluyan comunicación, formación, definición de equipos, etc. pueda ser un buen camino, hay que ser consciente de que los cambios culturales no se realizan de un día para otro y sólo con mejoras de proceso.

Para que las mentes puedan evolucionar se requieren cambios importantes en la estructura organizativa, en la forma de gestión y en la definición de los puestos de trabajo. Y ésta es una labor larga y progresiva que debe realizar la empresa con todo convencimiento. En un trabajito Lean de 3 meses con un consultor externo no se puede aspirar a ningún tipo de cambio cultural.

No obstante, dentro del marco de un proyecto corto hay buenas prácticas que pueden contribuir tales como:

Plantear un enfoque y una metodología lo más transparentes posible. La falta de claridad en las características de un proyecto genera en planta un recelo a veces insalvable
Implicar a los operarios en la definición de los procedimientos de trabajo. Para ellos es importante no sentirse como meros robots que reproducen los estándares que han determinado los ingenieros de métodos y tiempos.

Mediante la participación de los trabajadores se consigue:

Un mejor análisis de la realidad ya que ellos disponen de inputs propios del día a día complementarios a los datos que manejan directivos y técnicos
Una mayor satisfacción del trabajador por el hecho de realizar, aunque sea puntualmente, una función de diseño, mucho más significativa que la mera ejecución
Mayor éxito en la implantación ya que es mucho más probable que las personas apliquen los procedimientos que ellos mismos han contribuido a desarrollar
Mayor implicación del trabajador con la organización y resultados, mejora de la comunicación, cooperación y entendimiento mutuo y reducción de la resistencia al cambio, absentismo o baja productividad

Tengamos presente que, si damos voz al trabajador, esto compromete a la empresa. El operario nos puede ayudar a detectar mejoras en el proceso pero, lógicamente, también pedirá mejoras en sus condiciones de trabajo, por lo que habrá que atender alguna de estas demandas.

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