Manuales Lean – Página 7 – Consultoría orientada a la mejora continua

Aplicación del Lean en Occidente. Ejemplo y propuestas

Una primera medida es no exprimir al trabajador al límite, aunque pudiera parecer que se está perdiendo una productividad potencial. Veamos un ejemplo:

Varias máquinas que trabajan a tiempo de ciclo de 60 segundos, es decir, cada minuto se termina una pieza
A la salida de cada máquina, un operario realiza un limado manual que le lleva 45 segundos

Realicemos una sencilla reingeniería de procesos:

Análisis: el operario tiene una saturación de 45/60 = 75%, que consideraremos baja
Diseño: 3 operarios para 4 máquinas. Saturación resultante = 100%. Incremento de productividad del equipo de limado del 33%. ¡Espectacular!

Vamos a la implantación. Cuando pasamos del Excel a la realidad sucede lo siguiente:

Quedan piezas sin limar al final del turno por lo que se requiere un 5% de horas extra
La eficiencia de la máquina cae un 5% porque el operario ya no tiene tiempo para atenderla
El estrés genera malestar en la planta y el mayor esfuerzo causa algunas bajas, todo ello repercute en un incremento del absentismo de otro 5%
Se incrementa la rotación de la plantilla. El coste de contratación y aprendizaje se estima en otro 5%
Disminuye la calidad de las piezas, con las consiguientes reclamaciones de cliente. Los costes de calidad se incrementan un 5%
La imagen de la empresa sale perjudicada y la demanda cae otro 5%, etc.

¿Ha merecido la pena nuestra reingeniería? Probablemente no. Es un ejemplo muy tendencioso pero sirva como paradigma de que la optimización matemática del estándar llevado a la práctica puede no ser un buen criterio si queremos obtener mejoras a largo plazo.

¿Qué medidas se hubieran podido aplicar en el mismo caso para aprovechar los 15 segundos libres? Se pueden asignar al operario tareas de autocontrol de calidad, automantenimiento de la máquina, incluso pequeñas tareas de gestión, con el objetivo de incrementar la productividad pero hasta cierto punto, por ejemplo, para pasar de una saturación inicial del 75% al 90% pero sin rebasar este porcentaje.

No sólo estamos poniendo un límite a la saturación sino que estamos favoreciendo una verdadera polivalencia, donde el operario asume funciones y responsabilidades de niveles superiores, es decir, integración vertical, para lo cual se precisará de un esfuerzo inicial en formación.

Según el enfoque de Herzberg, también deberíamos realizar toda una serie de acciones enfocadas al enriquecimiento del puesto de trabajo, que nos llevaría progresivamente a mejorar la ergonomía, las herramientas, los sistemas participativos y de retroalimentación, etc.

Aplicación del Lean en Occidente. Planteamiento del problema

La forma habitual de incrementar la productividad del trabajador es vía procedimiento, incrementando su saturación, es decir, incorporando en sus tareas un mayor porcentaje de valor añadido.

Maximizar el valor suena muy bien pero, a título personal, por mucho que nos guste nuestro trabajo, siempre se agradecen unos instantes de no valor añadido de vez en cuando. Que le pregunten a un operario que trabaja a ritmo de la máquina si le parece bien disponer de algunos segundos libres (o de espera, según como se mire) para disponer de un mayor margen, o poder realizar algún desplazamiento improductivo por la línea aunque sólo sea para despejarse un poco.

Eliminar esperas del operario se traduce directamente en un incremento de su esfuerzo a lo largo de la jornada, lo cual, por el mismo precio… Sin embargo, estos instantes de no valor van a ser los primeros que cualquier ingeniero de procesos va a querer eliminar en favor de la excelencia Lean. Hay que respetar unos coeficientes de descanso, pero fuera de estas concesiones, el técnico que diseña el proceso va a procurar que el operario trabaje el máximo de su tiempo disponible.

Si suponemos que la demanda de la empresa es constante, mediante el incremento de la saturación del conjunto de operarios, se podrá prescindir de algunos de ellos, dando a la plantilla otro motivo de descontento: ¿cómo se le va a pedir motivación a un operario que fruto de su mayor esfuerzo puede hacer perder el puesto de trabajo a sus compañeros? Recordemos que, según Maslow, esto no es posible.

Seamos optimistas y planteemos ahora un escenario de crecimiento para la empresa. Los puestos de trabajo se mantienen y los trabajadores acaban absorbiendo más operaciones, por lo general, “del mismo tipo”, lo que se conoce como integración horizontal, permitiendo incluso rotar a los operarios para una mayor polivalencia. Veamos si esto les resulta atractivo:

Si el trabajo está vacío de contenido, realizarlo más veces es simplemente multiplicar cero por un factor
En cuanto a la integración horizontal estaríamos sumando cero a cero
Y en cuanto al cambio de actividad entre dos trabajos sin contenido, lo que estamos haciendo es sustituir un cero por otro

Para ser generosos, hemos considerado que el trabajo equivale a cero pero en según qué tipo de operaciones pesadas, sería más realista hablar de un número negativo, con lo que al realizarlo más veces o añadirle otros trabajos, el resultado es un número negativo mayor.

De ser operario, no me las prometería nada felices cuando empezara a ver consultores Lean por mi zona. El problema es la forma como se ha venido aplicando el Lean, sólo a través de la imposición de estrictos estándares de producción que, en realidad, recordemos, es una medida tayloriana.

Japón vs. Occidente

La principal razón por la que hay que plantear cuestiones psicológicas más allá de la ingeniería es que estamos intentando implantar una cultura japonesa en otros países de tradiciones muy distintas. La duda es pues muy razonable: ¿hasta qué punto es exportable el método Lean a Occidente?

El Lean es un producto de la mentalidad japonesa y parte de la base de que las personas funcionan de un modo determinado. Así, la metodología cosecha muy buenos resultados en su país de origen porque está diseñada por y para ellos mismos, a partir de su personalidad y su forma de entender el trabajo.

La cuestión es que el temperamento característico del trabajador japonés no se corresponde demasiado con el nuestro. Por norma general, podemos considerar que, respecto a nosotros, ellos:

Otorgan un gran valor al trabajo como una actividad central en sus vidas así como una cierta aversión al ocio, tan anhelado aquí en Occidente
Sienten una mayor vinculación con su empresa y un mayor compromiso con la obtención de resultados
Tienen una mayor capacidad de esfuerzo, de concentración y hasta de percibir los pequeños detalles
Ante un trabajo mal hecho o una reprimenda, sienten un verdadero arrepentimiento, no como aquí, donde buscamos más la confrontación o una excusa por no haber cumplido con nuestro cometido
Existe un mayor respeto entre compañeros, especialmente entre trabajadores de un determinado nivel con sus superiores, por los que suelen sentir verdadera admiración

Está claro que esta forma de ser facilita las cosas. A todos nos gustaría que nuestros trabajadores tuvieran estas características, que eran justamente las que planteaba McGregor en su modelo Y.

En Japón, la empresa, ante la predisposición de las personas, es la primera en promover la participación, invirtiendo en ellas, otorgándoles un estatus superior y entrando, de este modo, en un círculo virtuoso.

No todo son buenas noticias las que vienen de Oriente. Existe incluso una palabra (Karoshi) para definir una muerte por exceso de trabajo, con numerosos casos documentados, un hecho que no suele aparecer demasiado en la publicidad Lean por razones obvias.

Aquí, en Occidente, nos encontramos con que la motivación no viene tan de serie y, además, las reticencias de la empresa a delegar según que responsabilidades a los operarios son mayores. De tal forma que estamos en un punto muerto: se quieren dar pasos para impulsar el cambio cultural pero no existe todavía suficiente voluntad o convencimiento para ello.

Queremos que nuestros trabajadores sean más productivos. ¿Lo queremos lograr imponiendo procedimientos o fomentando la autogestión?

Las principales teorías de motivación: 4) Herzberg y la higiene

Frederick Herzberg (1923-2000) fue un psicólogo que, en sus estudios sobre la motivación, desarrolla la teoría de los dos factores, por un lado, los motivos higiénicos (fuente de satisfacción) y, por el otro, los antihigiénicos (posibles causas de insatisfacción).

Como motivos higiénicos señala la consecución, el reconocimiento, el contenido del trabajo, la responsabilidad y la promoción, mientras que los antihigiénicos son la política y la administración de la empresa, la supervisión, el salario y unas malas relaciones interpersonales o condiciones de trabajo.

Los motivos higiénicos y antihigiénicos no están relacionados sino que son independientes entre sí, de tal modo que:

Cuando los factores antihigiénicos se deterioran, causan inevitablemente la insatisfacción laboral
Cuando los factores antihigiénicos mejoran y adquieren un nivel aceptable, desaparece la insatisfacción
Sin embargo, para conseguir la satisfacción del trabajador hay que desarrollar los factores higiénicos

Para el desarrollo de los factores higiénicos, Herzberg define un concepto fundamental que es el enriquecimiento de los puestos de trabajo, y que implica lo siguiente:

Suprimir controles y favorecer la responsabilidad individual
Proporcionar a los trabajadores la producción de unidades completas
Permitir al operario convertirse en especialista en determinadas tareas
Un estándar menos rígido y mayor autonomía para llevar a cabo el trabajo
Retroalimentación directa sobre los resultados obtenidos
Introducción progresiva de nuevas tareas cada vez más complejas

Esto significa que los reingenieros deberíamos, además de estudiar el proceso, ser capaces de analizar las características intrínsecas del trabajo, también desde el punto de vista del trabajador, para tratar de conseguir ese enriquecimiento:

Organización, limpieza, seguridad y prevención de riesgos
Condiciones ambientales y ergonomía
Programas de formación y polivalencia
Fomentar la integración horizontal y vertical
Definición de canales de comunicación y mecanismos de participación
Fijación de metas y sistemas de reconocimiento
Solucionar los problemas crónicos y disponer de los medios adecuados
Modificaciones de máquina, automatizaciones, tecnología, etc.

Las principales teorías de motivación: 3) El modelo X-Y de McGregor

Douglas McGregor (1906-1964) elabora en 1960 el modelo X-Y. En la teoría X, los trabajadores permanecen en las necesidades inferiores de Maslow y en sintonía con el pensamiento de Taylor mientras que, en la teoría Y, los operarios alcanzan los niveles superiores de la pirámide.

McGregor distingue dos actitudes opuestas de los trabajadores, vinculadas con dos tipos de gestión empresarial: uno jerárquico y basado en la subordinación (teoría X) versus otro estilo más participativo y con la toma de decisiones descentralizada (teoría Y). Así, de forma resumida, los operarios, en la teoría X:

Rechazan intrínsecamente el trabajo y la asunción de responsabilidades
Necesitan de control externo y de una dirección punitiva
Se preocupan solamente por conservar el puesto
Prefieren ser dirigidos a tomar decisiones

Por contra, en la teoría Y:

Aspiran a tener una mayor responsabilidad y a asumir nuevos retos
Quieren llevar a cabo actividades creativas fruto de un esfuerzo mental
Están orientados a resultados y tienen expectativas crecientes

De este modo es probable que, en una organización de la vieja escuela bajo el “ordeno y mando”, tengamos a los operarios en contra, mientras que si la empresa evoluciona hacia un escenario más participativo, los operarios estarán más a favor. Este modelo dual permite llegar a las siguientes conclusiones:

Los trabajadores no son pasivos o resistentes por naturaleza sino que lo serán en función de las experiencias adquiridas en la empresa. La motivación, el potencial de desarrollo y la disposición para alinearse con las metas empresariales existen en todas las personas
Los gerentes deben promover una estructura organizativa y unas condiciones laborales adecuadas para que los trabajadores puedan desarrollar conductas corporativas. La motivación depende, en buena parte, de la propia empresa

Podemos pensar también en aplicar este modelo X-Y a la mejora de procesos. De este modo, habría una reingeniería más de «mano derecha«, como, por ejemplo, el ejercicio de métodos y tiempos taylorista, y otra más de «mano izquierda» que pasa por un modelo más participativo, con menos niveles jerárquicos, que posibilite a los operarios una mayor autonomía y el acceso a la toma de decisiones.

La metodología Lean bien entendida debería estar en un punto intermedio: la estandarización y el control son necesarios pero no deben ir en contra del empoderamiento y la creatividad del trabajador.

Las principales teorías de motivación: 2) La pirámide de Maslow

Las conclusiones del estudio de Mayo y sus colaboradores se complementan con una teoría psicológica que aparece en 1943: la jerarquía de necesidades humanas o pirámide de Abraham Maslow (1908-1970) que supone una ordenación muy sencilla de las necesidades humanas que las personas van a procurar alcanzar de forma progresiva.

En esta escala, de cinco niveles, la motivación consistirá siempre en tratar de satisfacer una determinada necesidad para luego aspirar a la del nivel inmediatamente superior. Las necesidades humanas graduales en el ámbito laboral son las siguientes:

Fisiológicas o básicas, incluyendo las económicas
Seguridad, protección y estabilidad
Pertenencia al grupo e interacción con los compañeros
Estimación y prestigio dentro del grupo
Autorrealización: éxito en el cumplimiento de los objetivos personales

De este modo, en relación con posibles incentivos, los trabajadores:

Se preocuparan sólo por el factor económico hasta que lo tengan cubierto. A partir de ahí, buscarán otras motivaciones
No se interesarán por las necesidades superiores si se encuentran en una situación precaria

Esta clasificación de las motivaciones humanas permite entender porque muchas empresas tienen problemas para lograr un mayor compromiso de sus empleados. Si se contrata a personas con pocas aspiraciones para trabajos muy básicos y con un salario bajo, si además la empresa no fomenta la formación o la promoción, será complicado obtener un paso adelante de los trabajadores ya que les queda todavía un buen recorrido antes de llegar a sentir nada parecido a un sentido del deber hacia la organización.

Vemos también la problemática de los trabajadores temporales, que quedarían anclados en el segundo escalón. Según Maslow, además de un salario suficiente, otro requisito para la motivación sería un contrato indefinido.

La pirámide obviamente es una simplificación. De hecho, autores posteriores ya matizan que las necesidades no son estáticas ni progresivas, es decir, se pueden dar varias al mismo tiempo, el cumplimiento de alguna de ellas nos puede llevar a expectativas crecientes en sí misma, su incumplimiento nos puede llevar a expectativas crecientes del nivel inferior, etc.

También será importante proporcionar al trabajador un trato equitativo en relación a sus compañeros ya que los operarios establecen comparaciones entre sus esfuerzos y recompensas con las que obtienen los demás. Esto significa que tengan la sensación de percibir retribuciones justas.

Finalmente, considerar que un escenario de crisis económica supone la debilitación de los cimientos de la pirámide de Maslow. Hay que tener en cuenta que la pérdida de poder adquisitivo o la fragilidad del empleo juegan en contra de la motivación y, en última instancia, de la productividad.

Las principales teorías de motivación: 1) Mayo y el experimento Hawthorne

A partir del año 1924 tuvieron lugar unos estudios de tipo antropológico en Hawthorne (una fábrica de Western Electric en Chicago), dirigidos por Elton Mayo (1880-1949), con el objetivo de estudiar la relación entre la productividad y la duración de la jornada, las pausas, la iluminación, la fatiga o la monotonía, es decir, toda una serie de variables alternativas al incentivo económico vigente.

Para tal efecto, se aisló del taller a un equipo de operarias y se las trasladó a una sección aparte donde continuarían su actividad con una mayor autonomía. El experimento duró hasta cinco años, en los cuales, los investigadores iban modificando las variables para medir el impacto que provocaban en el grupo de trabajo.

La sorpresa fue que la productividad aumentaba en cualquier caso, independientemente de los factores de entrada, lo que les llevó a la conclusión de que las verdaderas razones para el incremento de la producción eran esencialmente de tipo social: al verse seleccionadas con una finalidad de estudio, debido a una mayor libertad para establecer su ritmo de trabajo y por las buenas relaciones establecidas entre ellas y con los investigadores del estudio, las operarias trabajaban más y mejor.

El resultado es sorprendente porque la administración científica de Taylor es totalmente incapaz de explicar el fenómeno. Por tanto, este experimento abre la puerta a otro paradigma en el que destacan los siguientes conceptos:

El llamado efecto Hawthorne: el rendimiento de un grupo de operarios incrementa al ser seleccionados, observados y partícipes de un proyecto de mejora
Los grupos informales: todas aquellas relaciones personales que se producen por afinidad independientemente del organigrama. Dichos grupos establecen sus propias reglas y perspectivas

Vemos pues que aparecen nuevos aspectos a considerar tales como la interacción social, el compañerismo, el trabajo en equipo, etc. La principal conclusión es que se puede incrementar la productividad con una adecuada gestión de los recursos humanos.

En realidad, la inevitable existencia de grupos informales en la organización es un arma de doble filo ya que éstos pueden remar a favor o en contra de los intereses empresariales. Por este motivo, es conveniente identificar estos vínculos y, lejos de querer suprimirlos, fomentarlos en su propio beneficio. En este sentido, la compañía debería:

Estudiar las buenas o malas relaciones entre operarios y con sus supervisores, con el objetivo de juntar también formalmente a las personas que se llevan bien
Fomentar las buenas relaciones en la empresa mediante una adecuada política de Recursos Humanos, actividades de Team Building, Responsabilidad Social Corporativa, etc.

El Lean y las personas: 3) La motivación en la bibliografía Lean

La involucración del operario es fundamental para lograr incrementos de productividad, especialmente en escenarios de media-alta automatización, donde el cometido del operario no es tanto la realización reiterativa de tareas sino la supervisión del buen funcionamiento de las máquinas.

La motivación difícilmente se puede lograr tal y como se aplica frecuentemente la metodología Lean. La realidad es que bastantes proyectos fracasan por esta falta de entendimiento de la naturaleza de las personas, por una falsa creencia que identifica mejoras de proceso con mejoras para el operario.

Por ejemplo, en el manual “Lean Thinking” de Womack y Jones, se argumenta que sólo gracias a la aplicación de los principios Lean ya se consigue una mayor implicación de los trabajadores. Esto es debido a que cuando se evoluciona de un puesto fijo a una “célula en U”, los operarios pasan a trabajar “en un estado de flujo psicológico muy satisfactorio”.

Realizar una secuencia en flujo siempre será mejor que estar aislado en una máquina realizando ciclos muy cortos pero no deja de ser un argumento algo exagerado y con evidentes tintes comerciales ya que los verdaderos condicionantes de la satisfacción en el trabajo van por otras vías bien distintas.

Otros autores sí insisten algo más en la necesidad de motivar de algún modo a las personas, pero sin entrar mucho al detalle de cómo hacerlo más allá de las mejoras organizativas que resultan del proyecto. Una propuesta habitual es la creación de equipos integrados de proceso o círculos de calidad donde los operarios participarían para detectar y solucionar problemas y hasta contribuir en la definición de los métodos de trabajo.

El tema es que, pese a que el trabajador pueda tener un mayor nivel de responsabilidad dentro de un equipo, eso no implica que se vaya a librar de la imposición de rígidos estándares. Es probable que la rutina del trabajador sea casi la misma y que incluso se le pida más, de tal modo que siga igual o más encadenado que antes, puesto que, en la práctica, los grupos no son verdaderamente autónomos y suelen estar sometidos a niveles de exigencia mayores que en el estadio de partida.

Luego, está por ver que la dinámica PDCA funcione correctamente. Incluso en plantas que disponen de sistemas participativos, los operarios suelen quejarse de que pese a denunciar toda una serie de problemas repetidas veces, la respuesta de la empresa es insuficiente en tiempo y forma.

Ya hemos mencionado que en un proyecto de reingeniería tienden a prevalecer las mejoras de proceso y el cambio organizativo apenas se contempla. Se habla mucho de la gestión del cambio como una parte fundamental de un proyecto de reingeniería pero demasiadas veces se queda en una declaración de intenciones por desconocimiento o desinterés acerca de las verdaderas motivaciones del trabajador.

El Lean y las personas: 2) ¿Sistemas de incentivos?

La desmotivación del trabajador en una cadena de
montaje podría incluso causar el efecto contrario que persigue la división del trabajo, es decir, una tendencia a la disminución de la productividad a
medio-largo plazo.

Sin tener en cuenta el factor humano, puede que la reingeniería que hayamos
realizado sea muy óptima en nuestro Excel pero que en planta el operario presente todo tipo de resistencias simplemente por descontento ante la imposición de un procedimiento demasiado rígido.

Posibles mecanismos adicionales de supervisión o coerción tienden a empeorar la situación ya que, en un clima de conflicto, el operario intentará darle la vuelta siempre que pueda, con un probable incremento del sindicalismo, absentismo y rotación de los empleados, prácticas todas ellas que penalizan gravemente la cuenta de resultados.

El taylorismo ya prevé una solución a este problema en forma de incentivo económico a destajo, es decir, una fracción del salario depende de la cantidad
de producción, una medición que gracias a la división del trabajo resulta
relativamente sencilla.

Sucede, sin embargo, que en una producción cada vez más automatizada, un incentivo individual tiene cada vez menos sentido. Si, además, de lo que se trata es de sincronizar el conjunto, el nivel de actividad de los trabajadores debe ser el mismo, por lo que habría que plantear una prima, en todo caso, conjunta para todos los participantes del proceso. Además, al ganar en velocidad por querer alcanzar las cuotas, se puede generar sobreproducción y problemas de calidad.

Por otro lado, está demostrado que la vía económica va perdiendo su importancia como motivador, teniendo en cuenta que, primero, algunos operarios ya cobran en la actualidad un sueldo medianamente digno y, segundo, los trabajadores tienen, contrariamente al pensamiento de Taylor, un comportamiento distinto al mecánico y otras exigencias además de las salariales.

Hay que tener en cuenta también que los sistemas de incentivos clásicos suelen tener una perversión intrínseca que no pasa inadvertida a los operarios y es que la gerencia está dispuesta a pagar sólo hasta una cierta cantidad en variable. Por ello, a medida que se incrementa la productividad, se van recalculando a la alza los estándares. Al final, el operario se encuentra con que tiene que trabajar más para terminar cobrando lo mismo.

Ya sabemos la receta de Taylor pero, ¿el Lean ha encontrado alguna solución mejor? Si atendemos a la bibliografía, los manuales Lean se centran casi exclusivamente en mejoras técnico-organizativas, con poca mención a los operarios, que trabajarían fielmente a su servicio o incluso bajo un efecto de motivación espontánea.

Y, no obstante, la cuestión es que el incremento de productividad a largo plazo mediante la motivación puede ser superior al de una reingeniería que conduzca a la desmotivación. Si aceptamos esto, quizás las inversiones podrían ir destinadas preferentemente a mejorar las condiciones de los operarios en lugar de mejoras técnicas del proceso.

El Lean y las personas: 1) La división del trabajo

Hasta el momento, hemos analizado la metodología Lean en el contexto de la evolución de la reingeniería de procesos. No obstante, el fenómeno industrial también ha sido estudiado por otras disciplinas tales como la antropología, la psicología o la sociología industrial, que nos pueden ofrecen un punto de vista complementario.

Muchos proyectos autoproclamados Lean, en realidad, no son más que un análisis de métodos y tiempos similar a la administración científica de Taylor:

Descomponer las actividades en operaciones unitarias lo más reducidas posible
Eliminar las micro-operaciones de no valor añadido
Asignar en una hoja de cálculo las operaciones de valor a los distintos trabajadores
El reparto de las tareas no depende de las personas sino de la carga de trabajo y la demanda del producto a fabricar

El taylorismo supone el perfeccionamiento de un concepto fundamental que aparece ya en los albores de la Revolución Industrial: la división del trabajo. Ya en “La Riqueza de las Naciones” (1776), Adam Smith (1723-1790) menciona los pros y contras de esta sistemática: por un lado, el beneficio que supone el incremento de productividad para el empresario y, por otro, las disfunciones que genera en el trabajador por el hecho de realizar operaciones repetitivas y sin interés, que lo convierte en un “ignorante y estúpido”.

En un operario que actúa como un automatismo sin apenas ejercer su entendimiento se desvirtúa la concepción del trabajo definida, bajo el prisma de las ciencias sociales, como aquel conjunto de acciones que somos capaces de desarrollar para transformar la realidad y mejorar nuestra existencia, siendo una actividad esencial y propia del ser humano.

Más adelante, Karl Marx (1818-1883) recoge el pensamiento de Adam Smith y endurece la crítica a la división del trabajo en su libro “El Capital” (1867) considerando esta operativa como “causa de degeneración física y espiritual” además de un mecanismo de “la explotación del capital sobre el trabajo”.

De este modo, según estos autores, en la división del trabajo y, por extensión, en el taylorismo, el problema no es sólo que el operario no sea dueño de los medios y productos resultantes, sino que tampoco tiene potestad alguna para realizar el trabajo según su criterio propio, ya que el método le viene impuesto.

En un escenario de estas características, el trabajador se convierte en una pieza del engranaje sin visión de conjunto, por lo que se sentirá siempre desplazado y desmotivado.

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El Lean y las personas: 2) ¿Sistemas de incentivos?

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