El stock en curso es inversamente proporcional a la integración de procesos y es claramente lo que el Lean persigue eliminar dentro de la organización. Podemos interpretar el stock de materia prima y producto terminado como el WIP dentro de la cadena logística pero esto ya implica abrir las puertas de la fábrica y tratar con clientes y proveedores.
La integración interna depende de nosotros mismos pero también presenta sus limitaciones. Ya vimos que no siempre es posible la creación de flujo. La siguiente pregunta que nos podemos formular es si este propósito de minimizar el WIP tiene la misma importancia en todos los casos.
El problema más grave es que, en un determinado momento, por cambios en la demanda o errores de planificación, el WIP no sirva y que, debido a la sobreproducción, el producto caduque o quede obsoleto. Otro problema grave son posibles errores en los procesos de cabecera que se detectan luego en las fases finales, lo cual se agrava si hay un almacén de semi-elaborado por medio.
Sabemos que hay que detectar la calidad en origen pero, por ejemplo, en piezas pequeñas con ciclos muy cortos, un control 100% puede ser difícil de automatizar y muy costoso de realizar manualmente, por lo que probablemente sea razonable realizar un muestreo cada cierto tiempo con el riesgo de tener producción NOK en el intervalo.
De este modo, un primer criterio para valorar la problemática del WIP es si tales productos pueden presentar obsolescencia, caducidad y posibles problemas de calidad entre fases.
Una segunda preocupación viene dada por el tamaño del producto. Obviamente, cuanto más grande sea, mayores problemas de todo tipo: mayor superficie ocupada, problemas para transportarlo y almacenarlo o mayor probabilidad de sufrir daños. Finalmente, el precio. Cuanto más caro es el producto, mayor el coste que hay que financiar.
Vemos pues que el WIP será más o menos perjudicial también en función de las características del producto y del proceso. Si no se producen las circunstancias anteriores, aunque vayamos en contra del Lean, tener stock no es tan grave, recordando que la integración de procesos es una inversión y, como tal, tendrá su coste-beneficio.
Por lo tanto, cuando al principio decíamos aquello de que “el stock es el resultado de un sistema productivo ineficiente y la respuesta que tiene la empresa cuando no sabe cómo atacar los problemas”, ahora ya tenemos bastantes más argumentos para matizar esta afirmación. No podemos afirmar que siempre sea dejadez de una organización que quiera vivir más tranquila sino que habrá que recordar todas las consideraciones anteriores y analizar cada caso particular.
Puesto que la fabricación bajo pedido no siempre es posible, en numerosas ocasiones tendremos stock irremediablemente, por lo tanto, éste ya no se puede calificar tanto de enemigo como de una variable a gestionar propia de las características nuestro negocio.
Fabricar bajo pedido es, por definición, un sinónimo muy cercano al JIT, por lo que habrá que cumplir los requisitos que ya conocemos: un flujo Pull fiable y flexible que habrá que extender a la cadena de suministro.
La metodología persigue el inventario como su gran antagonista. Convendría, sin embargo, precisar entre los distintos tipos de stocks ya que tanto su razón de ser como su consideración como despilfarro no son del todo equivalentes. Distinguiremos entre:
Veamos entonces una lista exhaustiva de razones por las que el Lean considera el inventario como un activo a minimizar:
La realidad es que no todas las organizaciones consideran el stock como algo negativo. Algunas empresas incluso se enorgullecen de sus niveles de inventario en la página web, proclamando que tienen varios meses de stock de todos sus productos. La seguridad en el suministro también lleva a algunos clientes no tan solo a pedir una determinada cobertura sino a ir a casa del proveedor a comprobar los inventarios presencialmente.
Si las máquinas de cabecera no se pueden parar, ante una incidencia aguas abajo, habrá que empezar a sacar producto de la línea, lo cual genera despilfarros de varios tipos:
Veamos el caso de una industria concreta para tratar la problemática del flujo Pull que venimos desarrollando últimamente. Para seguir con el ejemplo, vamos a distinguir entre dos grandes familias en alimentación: productos sólidos, tipo bollería industrial, y productos líquidos, tipo refrescos.
Las máquinas Lean deben ser compatibles con los principios de la metodología: el flujo pieza a pieza y el método Pull, con cada máquina gobernada por la operación siguiente y que pueda parar ante una incidencia aguas abajo. Esto será posible en función del proceso y las propiedades de los productos a fabricar.
Veamos algunos casos donde no será posible la creación de flujo mediante la integración de procesos, incluso pudiendo llegar a comprometer el método Pull: