Un proyecto es un acontecimiento único y, como tal, está sometido a un elevado grado de incertidumbre en sus especificaciones: dedicación, resultados, incluso los objetivos pueden cambiar y habría que adaptarlos a medida que se va profundizando en el análisis.
También en la gestión de proyectos el Lean debería aplicar sus principios con el objetivo de maximizar resultados donde puedan conseguirse en lugar de arrastrar el lastre de un plan de proyecto rígido e inflexible.
La experiencia en proyectos similares es condición necesaria pero no suficiente. Por mucho que puedan existir similitudes en compañías del mismo sector, el detalle de la problemática y las soluciones a aplicar pueden ser suficientemente distintas. La clave no está en copiar las fórmulas de éxito de otras empresas. El benchmark es una herramienta válida pero complementaria a la metodología Lean que no trabaja por imitación sino mediante un estudio pormenorizado del caso concreto.
Esta vocación de análisis se traduce en un trabajo muy de campo recorriendo el proceso, observando y tomando datos en planta, hablando con los operarios, etc. No es un proyecto de altos vuelos en reuniones estratégicas. Se trata de guardarse el traje para mejores ocasiones, ponerse el mono de trabajo y bajar a ensuciarse al taller.
Hay pues un proceso de aprendizaje y transcurrirá un cierto tiempo antes de que tengamos un conocimiento medianamente riguroso. Es por este motivo que el planteamiento de inicio es siempre incierto. Para minimizar este efecto, es preferible un proyecto con un alcance limitado. Si se prevé un trabajo largo, mejor dividirlo en fases, todo ello para poder precisar mejor hitos y plazos.
También conviene acotar bien, escogiendo una única línea piloto en función de las ganancias potenciales, los esfuerzos a dedicar y la dificultad del proyecto. Se recomienda empezar por lo “fácil” con el propósito de:
- Asegurarnos el éxito de las iniciativas piloto y conseguir el mayor beneficio cuanto antes
- Generar externalidades positivas: en el proyecto se definen soluciones que sirven al conjunto o pueden extenderse a otras áreas
- Aprender, adquiriendo progresivamente competencia y motivación para poder afrontar retos más complicados
- Demostrar la validez del método y romper las barreras al cambio
Para dirigir el proyecto, lo ideal es el binomio entre un experto en la metodología Lean junto con un especialista en el producto y proceso de análisis.
En el caso de realizar el proyecto con una consultoría, es importante aclarar que no se trata de proyectos llave en mano, es decir, se necesita una participación activa del personal interno, con la constitución de un equipo multidisciplinar que deberá participar según necesidades.
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