La desmotivación del trabajador en una cadena de
montaje podría incluso causar el efecto contrario que persigue la división del trabajo, es decir, una tendencia a la disminución de la productividad a
medio-largo plazo.
Sin tener en cuenta el factor humano, puede que la reingeniería que hayamos
realizado sea muy óptima en nuestro Excel pero que en planta el operario presente todo tipo de resistencias simplemente por descontento ante la imposición de un procedimiento demasiado rígido.
Posibles mecanismos adicionales de supervisión o coerción tienden a empeorar la situación ya que, en un clima de conflicto, el operario intentará darle la vuelta siempre que pueda, con un probable incremento del sindicalismo, absentismo y rotación de los empleados, prácticas todas ellas que penalizan gravemente la cuenta de resultados.
El taylorismo ya prevé una solución a este problema en forma de incentivo económico a destajo, es decir, una fracción del salario depende de la cantidad
de producción, una medición que gracias a la división del trabajo resulta
relativamente sencilla.
Sucede, sin embargo, que en una producción cada vez más automatizada, un incentivo individual tiene cada vez menos sentido. Si, además, de lo que se trata es de sincronizar el conjunto, el nivel de actividad de los trabajadores debe ser el mismo, por lo que habría que plantear una prima, en todo caso, conjunta para todos los participantes del proceso. Además, al ganar en velocidad por querer alcanzar las cuotas, se puede generar sobreproducción y problemas de calidad.
Por otro lado, está demostrado que la vía económica va perdiendo su importancia como motivador, teniendo en cuenta que, primero, algunos operarios ya cobran en la actualidad un sueldo medianamente digno y, segundo, los trabajadores tienen, contrariamente al pensamiento de Taylor, un comportamiento distinto al mecánico y otras exigencias además de las salariales.
Hay que tener en cuenta también que los sistemas de incentivos clásicos suelen tener una perversión intrínseca que no pasa inadvertida a los operarios y es que la gerencia está dispuesta a pagar sólo hasta una cierta cantidad en variable. Por ello, a medida que se incrementa la productividad, se van recalculando a la alza los estándares. Al final, el operario se encuentra con que tiene que trabajar más para terminar cobrando lo mismo.
Ya sabemos la receta de Taylor pero, ¿el Lean ha encontrado alguna solución mejor? Si atendemos a la bibliografía, los manuales Lean se centran casi exclusivamente en mejoras técnico-organizativas, con poca mención a los operarios, que trabajarían fielmente a su servicio o incluso bajo un efecto de motivación espontánea.
Y, no obstante, la cuestión es que el incremento de productividad a largo plazo mediante la motivación puede ser superior al de una reingeniería que conduzca a la desmotivación. Si aceptamos esto, quizás las inversiones podrían ir destinadas preferentemente a mejorar las condiciones de los operarios en lugar de mejoras técnicas del proceso.
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