Hemos visto que una demanda muy variable o estacional no permite aplicar un takt-time constante y minimizar stocks al mismo tiempo, por lo que habrá que sacrificar alguno de los dos objetivos.
Ya analizamos los distintos costes de inventario y el grado de afectación en función de las características del producto (precio, tamaño, caducidad u obsolescencia) y del proceso (problemas de calidad entre fases).
Pero tener un takt-time variable genera también ineficiencias por la inexistencia de un procedimiento estándar único y por las necesidades variables de personal complicando la planificación y penalizando probablemente la productividad y la calidad, por no hablar de costes de contratación, formación, supervisión, etc.
La bibliografía Lean concluye que es preferible conseguir que la carga de trabajo sea constante, aunque sea a costa de generar stocks. Esta afirmación puede resultar chocante ya que contradice buena parte del relato que venimos haciendo donde tanto hemos insistido en el Pull como la esencia del Lean.
La nivelación expresa este concepto de equilibrar las cargas y se convierte en la nueva máxima de la metodología. Puesto que las distintas referencias de una línea pueden tener cargas de trabajo distintas, la nivelación también expresa la voluntad de que exista una rotación frecuente de esos artículos, precisamente para que el output a corto-medio plazo (una semana, por ejemplo) sea lo más constante posible, idealmente con una secuencia fija de pequeños lotes adaptados a las salidas de almacén y a unos costes logísticos razonables.
Si queremos tener un takt-time y un número de personas constante en la línea pero la carga de trabajo de las referencias es variable (presuponiendo que no vamos a modificar la actividad manual), la única solución es jugar con la saturación de los operarios.
Por ejemplo, se podría establecer una saturación promedio del 80%, de tal modo que los operarios tendrían margen para asimilar hasta un 20% adicional de carga. Lógicamente, esta sistemática también supondría que, con algunas referencias, la línea funcionaría con los trabajadores al 60%, un porcentaje que puede considerarse demasiado bajo.
Vemos pues como este sistema encierra una pérdida de productividad que sólo se puede resolver moviendo personas o adelantando o “externalizando” algunos trabajos para equilibrar la fabricación de las distintas referencias.
Otra ineficiencia al trabajar con una baja saturación de los operarios es que no estaremos aprovechando el máximo potencial de la línea, es decir, para determinadas producciones tendremos la línea sobredimensionada porque tanto el espacio físico como los tiempos máquina están diseñados para las referencias de mayor carga.
La conclusión es pues que, de cara a optimizar la productividad manual y la capacidad instalada, si queremos trabajar a takt-time, otro requisito es las referencias que pasan por una misma línea deberían tener una cantidad de trabajo similar.
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