Ya hemos visto que para una buena especificación de las características del proyecto se requiere de un estudio preliminar de ciertos aspectos. Del mismo modo que se produce una notable incertidumbre en la determinación de la duración del trabajo, precisar los resultados que se van a conseguir también resulta complejo.
La realidad es que al principio del proyecto no se dispone de los suficientes inputs como para calcular con garantías un valor determinado. Por desgracia, la toma de datos inicial no siempre es suficientemente exhaustiva y se limita a intuir si hay ganancias potenciales.
De ser así, se establece un determinado objetivo, por ejemplo, incrementar la productividad de una determinada sección. Habría que poner una cifra pero, incluso en el caso de escoger un rango o una cota mínima, del tipo «incremento de productividad > 20%«, no deja de ser una declaración de intenciones.
En cuanto a la cifra a escoger, hay quienes prefieran marcarse un objetivo ambicioso. Quizás haya que pecar de conservador y se cree que se puede alcanzar un 30%, mejor dejarlo en > 20%, siempre y cuando con esta rebaja el proyecto siga siendo atractivo.
Si somos demasiado agresivos y nos comprometemos a un 30% y luego sólo se obtiene un 20%, estrictamente, habremos fallado, aunque el 20% alcanzado pueda ser un resultado espectacular. Luego, está claro que, independientemente del objetivo que nos hayamos marcado, al entrar en materia trataremos de obtener el máximo, por lo que la cifra de inicio debería ser meramente una referencia.
Lo ideal sería poder actualizar los objetivos a medida que transcurre el trabajo, especialmente si planteamos proyectos por fase, tal y como se ha sugerido anteriormente. El nivel de detalle al que hayamos podido llegar en cada uno de los pasos obligará a un mayor o menor grado de ajuste en la fase siguiente. Por ejemplo, un diseño a alto nivel implica mayor trabajo de rediseño en la implantación. En cualquier caso, será más agradecido revisar objetivos al alza que a la baja.
Además del potencial de mejora y del éxito de las soluciones desarrolladas a lo largo del proyecto, los resultados también pueden diferir en buena medida por una serie de factores críticos de éxito, tales como:
- El patrocinio de la dirección. Apoyo a modo de facilitadores y capacidad para resolver conflictos
- La implicación y convencimiento de los líderes internos
- La disponibilidad de los usuarios clave para participar en el desarrollo e implantación del plan de acciones
- La recepción más o menos favorable de los operarios a trabajar según lo establecido
Parece evidente, pero el proyecto tiene que llegar hasta la fase de implantación. Si todo queda en un informe que se archiva en una carpeta, lo único que hemos hecho es perder tiempo y dinero, lo cual supone una desmotivación para todos.
Sobre el autor