La gestión del cambio

En un entorno cada vez más inestable, la empresa debe estar en una evolución constante. Esta necesidad de estar continuamente cambiando puede ser una situación nueva para personas acostumbradas a hacer las cosas siempre de la misma forma, suscitando unas resistencias al cambio, que suelen generarse normalmente debido a tres causas principales:

• El cambio es desconocido, de tal forma que constituye una amenaza para los que se ven implicados
• El cambio pone a prueba el estatus actual, desafiando el equilibrio, los métodos utilizados y quienes los diseñaron
• El cambio suele conllevar más trabajo, especialmente en la etapa de transición, y también un proceso de aprendizaje que puede resultar tedioso

Quizás no todo el mundo quiera, a priori, cambiar, pero todo el mundo debería querer mejorar. Esto implica que tras el cambio, la situación de todos los implicados tiene que ser mejor que antes, lo que significa no tan solo actuaciones en los procesos sino en las condiciones de trabajo.

Las resistencias al cambio muchas veces se deben por falta de información. La peor estrategia posible es no ir de cara y ocultar los verdaderos objetivos. También puede haber individuos reacios por la inseguridad que les supone la falta de determinadas competencias. Así pues, vía comunicación y formación, ya estamos a la mitad del camino. Para las personas que aún estén recelosas, hay que fomentar la participación, el trabajo en equipo, etc.

El cambio tiene pues un componente emotivo. Los factores emocionales se pueden recopilar de la misma forma que los operativos, aunque sea de forma cualitativa. Algunas iniciativas en este sentido son:

• Identificar las distintas resistencias antes de empezar a plantear el cambio y tratar de minimizar su impacto, por ejemplo, ofreciendo un cambio de funciones a quien no quiera participar
• Realizar encuestas o reuniones de grupo para obtener retroalimentación: entender dudas, preocupaciones, etc. Hay que plantear la necesidad del cambio con mensajes positivos y no coercitivos, explicando qué esperar
• Plantear sistemas de reconocimiento asociados a la consecución de los objetivos. Comunicar en tiempo real los resultados que se van obteniendo, celebrando los éxitos y reconociendo los fracasos

No cabe duda que todas estas tareas comportan una carga de trabajo considerable que debe contemplarse de inicio. En la medida que se quiera profundizar en la gestión del cambio estas tareas no pueden recaer en el equipo operativo, debiendo existir un perfil específico, especialista en recursos humanos y relaciones laborales, que pueda aportar esa dimensión social complementaria.