Veamos entonces una lista exhaustiva de razones por las que el Lean considera el inventario como un activo a minimizar:
- El stock, de por sí, cuesta dinero porque al estar parado no genera ninguna rentabilidad. Esto es el coste de oportunidad ya conocido equivalente a dejar de realizar una inversión rentable, calculado como el coste del producto multiplicado por un determinado tipo de interés
- Otra forma de verlo, tal y como nos dice el Lean, es que el stock es despilfarro en sí mismo porque incorpora un coste de materiales, MOD, energía, etc. que se convierte en no valor si el proceso siguiente no lo demanda. Esto puede suponer también un coste de oportunidad si implica dejar de producir lo que realmente se requiere
- El stock ocupa un espacio físico que podría destinarse a otros usos más productivos. Hay oculto pues otro coste de oportunidad en cuanto al aprovechamiento de las instalaciones
- El stock es un elemento físico que requiere de planificación y control, por lo que requiere de un tiempo de gestión
- También requiere de una determinada manipulación que comporta transportes y desplazamientos, dos operaciones de no valor añadido
- El producto una vez almacenado tiene además unos costes de manutención: personal, equipos, estructuras, energía, softwares, etc.
- El stock se puede dañar al ser manipulado perdiendo parte o todo su valor acumulado, es el llamado coste de deterioro. Además, si se trata de un producto perecedero, puede caducar y si deja de ser demandado, se convierte en obsoleto
- El WIP puede contener defectos que sólo seamos capaces de descubrir en los siguientes pasos. La integración de procesos favorece la detección en origen, el stock todo lo contrario
- El stock causa que el lead-time del proceso global sea más elevado, aumentando otros costes indirectos y gastos variables
En la fórmula de Wilson, todos estos costes van en el denominador por lo que contribuyen a reducir el tamaño de lote y el stock medio. Habiendo calculado, ahora sí, correctamente el coste de posesión de stock y, dando por buena la demanda, el Lean propone actuar también sobre el coste de preparación del pedido.
El enfoque tradicional intenta maximizar los lotes para minimizar el impacto de los cambios de referencia que se perciben de forma negativa porque (realizados a grandes catedrales) son complejos, requieren personal especializado, muchos ajustes, etc. Si conseguimos reducir estos tiempos de cambio, el coste de preparación del pedido, en el numerador de la fórmula, disminuye, generando una nueva reducción de los lotes.
De este modo, con una adecuada valoración del coste de los stocks y actuando sobre el coste de preparación, nos acercaremos a los menores lotes que propone el Lean.
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