La metodología reconoce dos fases en la implantación Lean:
- Mejora radical o Kaikaku: aplicación de los 3 primeros principios, es decir, reducción del despilfarro mediante un flujo Pull
- Mejora continua o Kaizen: despliegue posterior del abanico de las técnicas Lean
Generalmente, en la mejora radical, el indicador clave será la productividad de la MOD mientras que en la mejora continua, lo será la eficiencia de las líneas.
El modo de plantear el trabajo será también distinto: en la mejora radical, estamos hablando de un proyecto más largo, que exige una mayor dedicación y con fases diferenciadas: análisis, diseño e implantación, ya que un ejercicio de estas características conlleva un cambio físico y en los procedimientos de trabajo.
En cambio, para el caso del Kaizen es conveniente establecer una metodología más ágil para reducir plazos de implantación de un conjunto de acciones específicas más de detalle para obtener quick-wins. Algunas de ellas pueden suponer tareas adicionales para los operarios.
La relación con los trabajadores es también distinta. Pese a que su participación siempre es positiva, la aplicación de los 3 primeros principios es un proyecto que los reingenieros pueden llevar a cabo de forma casi autónoma. En el momento de la implantación, se cambia el layout y los operarios pasan a trabajar de otro modo. La saturación de los operarios se incrementa y el número de personas necesarias disminuye. Queda claro que no es un proyecto demasiado atractivo para el trabajador.
Llega ahora el momento de aplicar la mejora continua. Ya disponemos de una línea que obtiene un determinado valor de eficiencia, pongamos el 70%. Para incrementar 10 puntos el punto de partida, habrá que implantar una serie de medidas, muchas de las cuales incluirán la participación del operario, que deberá prestar más atención a la máquina, a los materiales, al producto en curso, etc.
Los técnicos de proceso podemos plantear algunas de estas medidas vía procedimiento, por ejemplo, un checklist, que puede fácilmente degenerar a todo OK rellenado con los ojos cerrados. Recordemos que, hasta el momento, los operarios no pueden estar muy satisfechos con las iniciativas Lean ya que trabajan más que antes y algunos compañeros han perdido el puesto. Por su parte, la gerencia, se queja de falta de motivación.
¿No sería mejor cambiar la dinámica con los operarios y plantear conjuntamente con ellos las acciones de mejora continua? ¿No es más factible conseguir puntos de eficiencia mediante la buena disposición de los operarios gracias a mecanismos participativos y de enriquecimiento de los puestos de trabajo?
Este planteamiento de mayor flexibilidad del estándar y autogestión de los trabajadores pretende lograr el famoso cambio cultural con la mejora continua como un pilar de la organización.
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