La involucración del operario es fundamental para lograr incrementos de productividad, especialmente en escenarios de media-alta automatización, donde el cometido del operario no es tanto la realización reiterativa de tareas sino la supervisión del buen funcionamiento de las máquinas.
La motivación difícilmente se puede lograr tal y como se aplica frecuentemente la metodología Lean. La realidad es que bastantes proyectos fracasan por esta falta de entendimiento de la naturaleza de las personas, por una falsa creencia que identifica mejoras de proceso con mejoras para el operario.
Por ejemplo, en el manual “Lean Thinking” de Womack y Jones, se argumenta que sólo gracias a la aplicación de los principios Lean ya se consigue una mayor implicación de los trabajadores. Esto es debido a que cuando se evoluciona de un puesto fijo a una “célula en U”, los operarios pasan a trabajar “en un estado de flujo psicológico muy satisfactorio”.
Realizar una secuencia en flujo siempre será mejor que estar aislado en una máquina realizando ciclos muy cortos pero no deja de ser un argumento algo exagerado y con evidentes tintes comerciales ya que los verdaderos condicionantes de la satisfacción en el trabajo van por otras vías bien distintas.
Otros autores sí insisten algo más en la necesidad de motivar de algún modo a las personas, pero sin entrar mucho al detalle de cómo hacerlo más allá de las mejoras organizativas que resultan del proyecto. Una propuesta habitual es la creación de equipos integrados de proceso o círculos de calidad donde los operarios participarían para detectar y solucionar problemas y hasta contribuir en la definición de los métodos de trabajo.
El tema es que, pese a que el trabajador pueda tener un mayor nivel de responsabilidad dentro de un equipo, eso no implica que se vaya a librar de la imposición de rígidos estándares. Es probable que la rutina del trabajador sea casi la misma y que incluso se le pida más, de tal modo que siga igual o más encadenado que antes, puesto que, en la práctica, los grupos no son verdaderamente autónomos y suelen estar sometidos a niveles de exigencia mayores que en el estadio de partida.
Luego, está por ver que la dinámica PDCA funcione correctamente. Incluso en plantas que disponen de sistemas participativos, los operarios suelen quejarse de que pese a denunciar toda una serie de problemas repetidas veces, la respuesta de la empresa es insuficiente en tiempo y forma.
Ya hemos mencionado que en un proyecto de reingeniería tienden a prevalecer las mejoras de proceso y el cambio organizativo apenas se contempla. Se habla mucho de la gestión del cambio como una parte fundamental de un proyecto de reingeniería pero demasiadas veces se queda en una declaración de intenciones por desconocimiento o desinterés acerca de las verdaderas motivaciones del trabajador.
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