El sistema de Ford se basaba en tres grandes supuestos que eran compatibles con el mercado americano de principios del siglo pasado:
- Posibilidad de fabricar grandes volúmenes
- Máxima estandarización con la oferta limitada a un solo modelo
- Capacidad de imponer un producto de bajas prestaciones a bajo precio
En otra frase célebre, Ford decía que cualquier cliente podía tener un coche del color que quisiera, siempre y cuando fuera negro. Este escenario hoy es impensable, en un mundo mucho más competitivo y donde los clientes quieren un producto casi hecho a medida.
Esta fórmula del coche negro para todos tampoco funcionaba del todo bien en el Japón de mediados del siglo XX, con menos recursos y un mercado fragmentado. Ante esta situación de partida, para poder competir con América, la naciente Toyota tuvo que desarrollar, por necesidad, un sistema que pudiera conseguir productividad (para reducir costes) y flexibilidad (para dar respuesta al mercado) al mismo tiempo.
Este sistema, que permitió flexibilizar las líneas de producción en masa manteniendo una alta productividad, será conocido como TPS (Toyota Production System) y rebautizado como Lean Manufacturing por los observadores americanos que fueron a Japón a partir de los años ochenta.
Toyota nace como empresa textil en 1926 y empieza con la fabricación de automóviles en 1933, teniendo que competir con una industria americana ya madura que llevaba treinta años en marcha. A lo largo de los años, especialmente a partir de los años cincuenta, Toyota experimenta un impulso gracias a los ingenieros Taiichi Ohno y Shigeo Shingo que, entre otros, desarrollan el método y las técnicas del TPS.
Gracias a su excelencia, Toyota ha llegado algunos años (a partir de 2007) a ser el primer fabricante de automóviles con un ratio de productividad (medido como ventas/empleado) muy superior al resto, llegando, a más que cuadruplicar la media del sector.
Es importante subrayar que tanto éxito cosechado no se debe a mejores máquinas o mejores sistemas de información ya que éstos están disponibles para todo el mundo. Es simplemente una cuestión de filosofía y método, es decir, organización industrial.
Hemos visto que el valor añadido y el flujo ya estaban en metodologías anteriores. Si consideramos que la mejora continua es la esencia de cualquier reingeniería, llegamos a la conclusión de que, de los 4 principios Lean básicos, la aportación genuina y revolucionaria es únicamente el famoso JIT o Pull.
Es un método que permite ser más productivo pero que presenta también sus exigencias:
- Ser capaces de realizar una buena planificación de la demanda
- Integración de procesos y sincronización del conjunto
- Reducción de los tamaños de lote y tiempos de cambio
- Alta eficiencia de las líneas
El Lean se exporta a Estados Unidos y Europa en los años 80, primero en producción y luego al resto de la cadena de suministro y a partir de los años 90, se empiezan a ver ejemplos fuera del área de operaciones: en oficinas, administración pública, hospitales, banca, etc.
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