El “Método Pull” o JIT (Just-In-Time) es la auténtica aportación del Lean. Tradicionalmente la producción se había organizado en lotes con el objetivo de minimizar el coste unitario por operación. Cuanto mayor sea el lote, menor es el impacto del tiempo perdido por cambio de actividad.
Con la creación de las primeras líneas de fabricación se consiguió eliminar el stock en curso (lote que habíamos llamado tipo 1) ya que los productos se procesan uno a uno. El tiempo de cambio de actividad es casi nulo ya que cada operario realiza unas pocas operaciones y pasa el producto al puesto siguiente y así sucesivamente. Con la máxima división del trabajo, el trabajador se especializa en unas pocas operaciones y minimiza los tiempos unitarios. En realidad, esta configuración no es muy distinta a una serie de puestos aislados uno detrás del otro.
Una vez logrado eliminar el stock en curso mediante las líneas de producción, durante muchas décadas, se siguió siendo reticente a minimizar el lote que habíamos llamado tipo 2, es decir, un cambio de referencia en la línea, que es lo que permitiría minimizar el WIP entre secciones y el stock de materia prima y producto terminado.
Lo que el Lean pretende es justamente esto: fabricar siempre lo que necesita el proceso siguiente cuando lo requiera y en las unidades que requiera. Esta es la definición del JIT. Se conoce también como Pull ya que, al trabajar siempre para el proceso aguas abajo y, en última instancia, para el cliente, éste arrastra el valor hacia sí.
Vemos pues que es el cliente quién manda. Es a partir de la demanda y de pedidos concretos que se pone en marcha la maquinaria. Puesto que la tendencia del cliente es pedir lotes cada vez más cortos y con una mayor frecuencia de entregas, el Lean se orienta a esta fabricación de lotes de cliente.
El método Pull choca con una fábrica tradicional acostumbrada a producir a máxima capacidad de las máquinas de cabecera que empujan (Push) el producto hacia abajo sin tener en cuenta si las máquinas posteriores van a poder procesar lo que les viene encima. Si éstas últimas sufren un paro, irremediablemente se generará stock intermedio. Esto nunca sucede con el método Pull ya que es la máquina posterior la que pide a la anterior, de tal modo que un paro aguas abajo implica un paro de toda la cadena, que pasa a trabajar como un conjunto.
Que gobiernen las máquinas aguas abajo y que la línea funcione como un conjunto es un primer paso pero no es suficiente. Como decíamos, hay que conseguir minimizar los lotes (tipo 2), para ello, es necesario conseguir una máxima flexibilidad de la línea, es decir, que el tiempo de cambio de referencia sea lo más reducido posible. Con tiempos de cambio idealmente iguales a cero, se pueden fabricar lotes pequeños según los pedidos que van entrando de forma que se eliminan los inventarios en toda la cadena de valor.
Este es el camino que marca la filosofía Lean. Las características del producto y del proceso, los volúmenes y cadencias de producción, la forma de pedir de los clientes, posibles limitaciones en la maquinaria, en la cadena logística, etc. determinarán hasta dónde se puede llegar en cada caso.
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